Тахир Базаров: «Сегодня HR – это держатель гуманитарных технологий»

Тахир Базаров: «Сегодня HR – это держатель гуманитарных технологий»

286
0
ПОДЕЛИТЬСЯ

Институт профессионального кадровика встретился с человеком, который является легендой истории «Управление человеческим капиталом». Об управлении персоналом он знает все. Тахир Юсупович Базаров – доктор психологических наук, профессор кафедры организационной психологии, научный руководитель Института практической психологии. Мы говорили о состоянии HR-отрасли, о том, чего не достает молодым специалистам — управленцам судьбами работников.

— Тахир Юсупович, Вы себя ассоциируете с HR-отраслью, вы — с ней? Или вы со стороны наблюдаете, что происходит и формулируете тренды, которые потом в отрасли реализуются?
6 — Я социальный психолог, который со студенческих лет интересовался темой лидерства, руководства, феноменами групповой динамики. Я этим увлекся в середине 1970-х годов. Потом профессиональная судьба складывалась так, что я все время так или иначе был связан с областью HR, кадровыми вопросами. Это было и в системе МВД СССР, и в последующей карьере. Даже докторская диссертация, защищенная в 1999 году, была посвящена методам и технологиям управления персоналом организаций.
— Это прогрессивно – в тот период задуматься о том, как управлять персоналом…
6 — К этому моменту – к концу 90-х — страна уже вроде бы избавилась от «пут» учетно-контрольных функций в отношении персонала и перешла к управлению человеческими ресурсами. И так получилось, что три года работы в Роскадрах при Правительстве РФ – это выстраивание новой культуры государственного управления и специальный проект с новой категорией руководителей — антикризисными управляющими, которых надо было отбирать, обучать, адаптировать к имевшимся на тот момент условиям. В стране разворачивались новые процессы. И мне повезло – я стал автором методики оценки и отбора антикризисных управляющих. Мы с коллегами создали более 30 центров по всей стране, через которые более 12 тысяч человек получили путевку в эту профессию. Поэтому как ответить на Ваш вопрос? Кадровая тематика то ли преследует меня в жизни, то ли я ее догоняю. В общем, мы друг без друга не можем.
Более того, мы вместе с коллегами написали учебник «Управление персоналом», который даже признали в 2002 году учебником десятилетия.
Еще пример нашей дружбы с HR-отраслью. Есть такая большая сфера, в какой – то степени недооцененная у нас – это среднее специальное образование, где в колледжах, лицеях учат кадры. То, что раньше было профтехобразованием. Интересно, что в 2002 году ко мне обратились с просьбой: могу ли я написать учебник для старшеклассников? Я написал. На днях позвонили — 14-ое издание ждет в типографии.
— А о чем учебник этот? Воспитывает что-то в школьниках?
6 — Он для воспитания того, что такое совместная работа. Даже если ты будешь рабочим, слесарем, токарем – ты будешь не один, обязательно в коллективе — это первое. И надо понимать, что там происходит, как возникают конфликты, как в них не попадать, а если попал – как их решать. Второе — хочешь или не хочешь, но в жизни ты поменяешь много профессий и надо понимать, в какую сторону двигаться, исходя из своих целей и интересов, своих талантов и задатков. Третье – я уверен, что многие из этих ребят через 10-15 лет будут руководителями, которым надо понимать, что такое коллектив, по каким законам он функционирует, какие существуют организационные культуры, как влиять на это, как лучше управлять.
Сначала получилось учебное пособие, потом он стал учебником. Теперь учебник переработан – более 300 страниц. Но я говорю издателям: хватит, не надо увеличивать объем, дети не могут много читать. Им надо, чтобы было интересно. Я очень рад, что такие книги существуют. Кроме этого, написал учебник для бакалавров, ежегодно издаем специальный сборник на основе лучших дипломных работ наших слушателей «Кадровый менеджмент – теория и практика». Уже восемь выпусков, сейчас готовим девятый.
— Кадровый менеджмент – интересно, а этому надо учить государственных служащих?
6 — Так получилось, что я, так или иначе, связан с государственной службой, работой с персоналом. Много лет я был членом совета по кадровой политике центрального федерального округа. Конечно, это была практическая работа по пониманию того кадрового потенциала, который есть, куда развивается. Да, такие знания важны для использования в государственных органах.
— Оценку сегодняшнего состояния HR –отрасли дадите? Как человек, кто знает все о технологиях управления персоналом. Каково сейчас состояние HR-ов, кадровиков?
6
А сегодня кто такой HR? Это консультант. Он помогает разбираться с отношениями, поскольку сама реальность стала более сложной, чем раньше. Одним функционалом не обойдешься.Тахир Базаров

—  Смотря в каких единицах измерять. Если попробовать в баллах оценить, я бы оценил по десяти балльной шкале где-то на 6,5. Почему не единица? Да ну, что вы. Уже столько много профессионалов – не просто давно работающих в отрасли, а учившихся специально, сделавших в свое время выбор в пользу этой отрасли, чего не было. Раньше довольно много было случайных людей: кто-то бывший экономист, кто-то бывший военный, педагог. Вот они там оказывались и, по сути, варились в том соку. Хорошо были государственные нормы, правила, по которым надо было действовать — но не более того. То есть люди понимали, как заполнять трудовые книжки, но не имели практически никакого отношения к управлению персоналом. В советское время было такое различение, похожее на развлечение: кадровая работа и работа с кадрами. Считалось, что кадровой работой должны заниматься кадровики — бумаги, отдел заработной платы. А работа с кадрами – это дело больших начальников.
А сегодня кто такой HR? Это консультант. Он помогает разбираться с отношениями, поскольку сама реальность стала более сложной, чем раньше. Одним функционалом не обойдешься. Во-первых, новые технологии. Во-вторых – новые люди. Новые информационные потоки – третье. Особая система отношений между людьми – четвертое. Сейчас люди не «оловянные солдатики». У них есть свое мнение, свой подход, поэтому здесь просто приказным командным вариантом не обойтись. Все-таки, ситуация не мобилизационная. Когда объявляется мобилизация, тогда личное уходит в сторону. Сегодня — другая история. Реальность демонстрирует: там, где существует культура «оловянных солдатиков», жди провала и проигрыша. Потому что «оловянные солдатики» не инициативны, не успевают отследить то, что происходит. Невозможно каждому от точки «А» до точки «Я» задать функционал. Происходят стремительные перемены. «А где ж ты был?», «А мне не ставили задачу, вот я и не сделал». Управленец говорит: у меня есть служба управления человеческими ресурсами. Дайте мне, пожалуйста, людей, которые самомотивированы, создайте условия для того, чтобы они были вовлеченными. Что мы должны сделать, чтобы вовлечь? И к кому управленец обращается? Конечно, к HR-у. Поэтому HR становится держателем гуманитарных технологий – с точки зрения инструментария. А с точки зрения подхода к жизни он все больше и больше превращается в бизнес-партнера. То есть, становится тем профессионалом, который видит одну из сторон организации, а именно «человеческое измерение».
Чего не хватает до 10 баллов? Перехода от человеческих ресурсов к человеческому капиталу. Мы теперь должны понимать, как мы инвестируем, как мы оцениваем возврат на инвестиции. Как мы видим самовозрастающую стоимость. Все будет меняться вокруг – это понятно. Но у нас должна все время расти стоимость нашего персонала – знания, умения, мотивация, отношения – в соответствии с тем, что происходит вокруг. Вот сюда мы движемся. Я не говорю про Big Data — аналитические схемы, которые позволяют облегчить работу, но они требуют знаний. Ясное дело, что нам придется пользоваться технологиями. Правы были римляне, что «скорость важнее силы, а точность важнее скорости». Вот этого будут сейчас добиваться те компании, которые хотят быть конкурентоспособными. Но без человеческого капитала, без человеческих ресурсов, ничего не сделать. Можно закупить массу машин, но если люди у вас не хотят или не могут по каким-то причинам работать, то технологичное оснащение — выброшенные на ветер деньги.
HR становится держателем гуманитарных технологий – с точки зрения инструментария. А с точки зрения подхода к жизни он все больше и больше превращается в бизнес-партнера.Тахир Базаров
— Чего не хватает молодым специалистам сегодня для того, чтобы в будущем, когда они станут руководителями, картина управления человеческим капиталом изменилась и соответствовала бы вашему представлению? Что надо уметь молодым специалистам?
6 — Когда человек учится в хорошем высшем учебном заведении, он как минимум три типа компетенций осваивает: первая – предметная. Те знания, которые необходимы, чтобы быть успешным в этой области. Это трудовое законодательство, система управления, методы управления и др. К выпуску студенты обладают достаточным объемом знаний. То есть, я могу задать обучающемуся вопрос: какие теории мотивации вы знаете? И начинаю перечислять. Можно оцифровать этот уровень знаний. Он, безусловно, необходим. С этим объемом проблем нет — в зависимости от учебного заведения, так или иначе специалисты навыками владеют. Вторая компетентность – методическая. Мне недостаточно просто знать, что есть такая система грейдирования, например. Мне надо уметь ее использовать для конкретного случая. Специалист берет конкретную ситуацию, начинает ее рассматривать и говорит, что здесь система будет работать. А в другой ситуации будет другая система использоваться и почему.
Либо выпускник пользуется методами оценки персонала. Он не просто может назвать их, а САМ этим владеет. По крайней мере, на уровне просвещенного пользователя — точно владеет. Значит, его обучили в институте или университете. Он проходил материал в рамках практикума, на лабораторных занятиях, и знает, например, как спроектировать и провести интервью. Он точно знает, какие вопросы задавать, в какой последовательности их структурировать и как обрабатывать полученные ответы. Вот методическая компетентность. Я думаю, что какая-то часть выпускников владеет этой компетенцией, а часть – нет. Судя по тому что, люди, закончившие базовое обучение, приходят к нам в Институт практической психологии на профпереподготовку – им не хватает знаний. Конкретных методик, с которыми можно работать. А без этого никакого человеческого капитала быть не может.
Кроме предметной и методической, есть третий тип – социальная компетентность, человеческая зрелость. Студенты заканчивают обучение в вузе в 21-22 года. Понятно, что доверять им судьбы других людей очень рискованно. Но деваться некуда, у нас нет другого времени. Поэтому мне кажется – именно в эту сторону учебные заведения должны повернуть свой взгляд, сделать так, чтобы студенты не только в аудитории и не только в лабораториях оттачивали свои навыки, но в реальности. Это стажировки, практико-ориентированные проекты, за которые студент несет ответственность, как взрослый человек. И вот тогда мы увидим, что среди студентов вдруг обнаруживается та часть, которая на самом дела зрелая. И эти ребята могут уже завтра включиться в работу.
Вот на это я бы обратил внимание. Потому что без трех или без одной из этих трех компетенций не получится профессионала, который может работать с человеческим капиталом. В отделе кадров еще да, а вот управлять людьми – сложно.
— Нужны ли конкурсные площадки студентам – когда свободный доступ, когда решение кейсов, когда присутствует элемент состязательности? Например, конкурс «Универсиада» — ведь победители, лучшие молодые будущие HRы попадают в каталог, который потом размещен на посещаемых сайтах и его видят работодатели. Такие возможности – это интересно для профессиональной мотивации, или это такое заигрывание, которое на самом деле не мотивирует студенческую молодежь к развитию компетенций?
6 —  Несколько лет назад у меня на первом занятии в магистратуре со студентами зашел такой разговор – они вдруг все в один голос стали говорить: непонятно зачем учимся и кому мы нужны. Первый год у них закончился, был еще энтузиазм. А второй год — видится уже конец обучения, а вопросы пояились. Я их разговор поддержал, говорю: как можно понять, кому вы нужны? Вам кто-то придет и расскажет об этом? Они говорят: «Как — то надо разобраться. Давайте подумаем – как?» Вместе создали проект, который назвали сначала HR-кухня, а потом плавно он превратился в HR-stars.
Они сами разработали конкурс – сначала факультетский, потом стал общевузовский, потом превратился в городской. В итоге за 6 месяцев он вырос до Всероссийского. Эти ребята сами разработали все необходимые модели компетенций, которые нужны современному HR-у. Для этого им пришлось провести десятки интервью с теми, кто сегодня работает в профессии и с их работодателями. После того, как эти модели построили, надо было придумать формат, при котором возможно проверить подходы, методы и кто чему соответствует. Выбор пал на конкурс с кейсами, с реальными упражнениями, с практическими заданиями. Студенты вовлекли в эту историю крупнейшие компании. В ходе проекта, конечно, выросла их социальная зрелость. В завершении курса я их собрал, задал им вопрос, который они задали мне в самом начале – они смутились. Ведь они были трудоустроены. Еще не закончив обучение, выбрали себе работу «по душе».
Мне кажется, надо розовые лепестки разбросать возле того, кто взял на себя проведение «Универсиады». Потому что это огромная организационно-сложная работа. Я готов встать рядом, подставить плечо.
Конкурс – это соревнование. Молодежь любит соревнование, проверяет себя. Поэтому соревнования должны быть честными и развивающими. Если это обеспечено – конечно, студенческой молодежи надо принимать участие в «Универисаде».
Пусть это будет свободная открытая электронная площадка для всех желающих. Присылаешь туда заявку, что готов участвовать сам лично и хочешь проверить себя – кто ты, чего достиг. Но тогда, во-первых, уровень заданий должен быть высоким и адекватным. С другой стороны, кто судьи? Методика оценки, состав жюри не должны вызывать никаких сомнений. Там должны быть настоящие профессионалы.
Ведь если там сидят настоящие знатоки и мне поставили «тройку», я уже должен быть горд, значит, у меня есть потенциал, я буду двигаться. А если еще дадут «обратную» связь – где нужно подтянуть знания — это поможет молодому специалисту расти.
— Нет ли сходства с выстроенной в СССР системой планомерной подготовки кадров и взращивания руководителей? Ведь на таких конкурсах, как «Универсиада», «Лучший по профессии 2017» отбираются лучших, кто вырастет до разного уровня руководителей? И может ли быть реабилитирована система, аналогичная той, что была?
6
То, что вчера, казалось, будет навсегда — сегодня никому ненужно.Тахир Базаров

— Система, безусловно, была. Правда, продуктивно она распространялась только на номенклатуру. С какого – то момента ты попадал в нее. Затем настал конец сложившимся связям и отношениям. Эффективность данной системы мы можем оценить исторически – это первое. Второе: ощущение стабильности было у крепостного крестьянина тоже. Стабильно – вот этот барин на всю жизнь мой, и не только для меня, но и для потомков. Было бы очень хорошо, если бы этот барин оставался всегда. И это тоже определенная система. Сегодня другая ситуация, она намного интересней – улица с двухсторонним движением. Охарактеризую так: «Если к другому ушла невеста, еще неизвестно, кому повезло».
Третье — работник сегодня имеет право на собственное мнение, на выстраивание собственной карьерной траектории. Ни у кого нет монополии, что какой-то профессиональный вид деятельности будет вечен. Обратите внимание, как меняются профессии, что происходит?
То, что вчера, казалось, будет навсегда — сегодня никому ненужно. Люди учились, получали высшее образование. Думаю, правы те, кто говорят, что скоро бухгалтерия будет не нужна – она вся будет электронная. Уйдет многое, на что были нацелены стремления людей с точки зрения профессии – и это нормально.
Речь о том, чтобы сегодня человек имел возможность реализовать свой талант. А талант — это не тождественно диплому, который получил. У человека талантов значительно больше, чем строчек в дипломе. И задача сегодня как раз состоит в том, чтобы принять новые отношения работника и работодателя. Например, такой вариант: мы встретились всего на один год. В течение этого времени компания была полезна работнику, а работник – компании. Дальше компания может найти другого работника. Тогда особое значение принадлежит службам по управлению человеческим капиталом. Они должны увидеть, что этого человека мы берем – он по ценностям и компетенциям наш, но мы ему честно должны сказать, что через год у нас будет совершенно другая технологическая платформа. Он говорит: «Я согласен, мне надо год с вами поработать». Либо он говорит: «Я готов остаться и на следующей платформе, научите меня. Скажите, что мне надо сделать? Параллельно работе я буду обучаться». У работника появляется мотивация и работодатель отмечает уровень вовлеченности нового сотрудника. Поэтому здесь не линейная зависимость, не простые отношения. Это общемировая тенденция. Мы немного в России отстаем – наши работники уверены, что должно быть стабильно. Они очень огорчаются и обижаются, когда их вынужденно увольняют. Но тогда работник похож на водителя, который ведет машину, смотря в спину впереди едущего автомобиля, и не видит, что там загорится стрелка на светофоре налево. Что же ты огорчаешься — то? Тебе надо было издали увидеть, что будет стрелка, перестроиться. Кто виноват, кроме тебя, что ты вовремя не действовал? Только ты.
Поэтому одно из важнейших качеств сегодня – прогностичность, перспективная рефлексия, когда человек не просто отработал «от звонка до звонка», ушел домой и забыл про работу. Нет, он продолжает думать. Это оборачивается и непрерывностью образования: развитие становится своеобразным ключом к успеху. То, что специалист получил в ходе обучения 15 лет назад и это зафиксировано в соответствующем сертификате, это ни о чем сейчас не говорить. Меняются предметы, технологии. Если ты живешь старым багажом, будь уверен — ничего хорошего тебя впереди не ждет.
— Конкурсы «Лучший по профессии – 2017», «Универсиада» — они процесс обучения мотивируют. Специалист пробует себя, видит профессиональные недостатки, понимает, чему поучиться необходимо. Конкурсы как отражение состояния компетенций участника?
6
Есть замечательная возможность без сильных потрясений узнать, что ты можешь.Тахир Базаров

— В конкурсе несколько целей всегда, это технология. Это не метод. В чем разница? Метод инвариантен – для решения задачи я применяю этот метод. Технология – это состоящая из ряда методов ситуационно ориентированная инструментальная база. В ходе конкурса идет обучение, происходит оценка, формируется мотивация, создаются модели компетенций. Технология дает одновременно много результатов. В этом смысле конкурсная технология – одна из самых подходящих. Для молодых людей важен мотивационный аспект — они научаются, не обучаясь специально. Каждый студент хочет стать успешным – я не знаю таких студентов, кто не хочет быть таковым. Одни под успехом понимают профессиональный драйв, кто-то – много заработанных денег, ощущение удовольствия от работы и так далее. Я это все объединяю словом «успех».
Но жизнь построена своеобразно – сам не сможешь оценить готовность к успеху. Есть несколько вариантов. Можно выйти в реальную жизнь и получить ответы на эти вопросы – не всегда ответы тебе понравятся, они могут тебя убить. А может быть, у тебя хватит сил стать успешным.
Есть замечательная возможность без сильных потрясений узнать, что ты можешь Это «Универсиада» — та площадка, где под добрым взглядом успешных, профессиональных наставников возможно увидеть свои знания, понять, куда двигаться и что нужно, чтобы быстрее достичь успеха.
Призываю студенческую молодежь участвовать в «Универсиаде» — этот тот тип соревнований, который развивает, дает перспективу, будущее. И, что очень важно – дарит новые знакомства и дружбу на долгие годы.

Источник: profkadrovik.ru

Интервью организовано компанией «РУСПРОЕКТМЕДИА»

Узнать подробнее:

Отдельно приглашаем к сотрудничеству в рамках Конкурса на звание «Лучший по профессии» 2017 среди специалистов по управлению персоналом бизнес-партнеров — направьте заявку на данный адрес электронной почты:  konkurs@sovethr.ru

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ